Từ cá nhân đến đội nhóm: Sự xuất hiện và chuyển đổi của "We Leadership"

Những trăn trở để trở thành một trưởng nhóm tốt: Vì sao vai trò này lại khó khăn?

"Làm thế nào để trở thành một trưởng nhóm tốt?"

"Làm sao để không trở thành một trưởng nhóm tệ?"

"Trước đây tôi chỉ cần làm tốt công việc chuyên môn, nhưng giờ tôi phải quản lý - tôi nên bắt đầu từ đâu?"

"Tôi gặp khó khăn trong việc thấu hiểu nhân viên mới."

"Giới hạn vai trò của một trưởng nhóm là gì?"

Khi tìm kiếm từ khóa "trưởng nhóm" trên internet, bạn sẽ thấy vô số bài viết về những khó khăn mà họ gặp phải.

Trưởng nhóm không hoàn toàn là một nhân viên chuyên môn, nhưng cũng không phải là một nhà quản lý cấp cao tuyệt đối. Họ luôn phải cân bằng giữa đội ngũ nhân viên và cấp trên, thực hiện một cuộc căng dây liên tục.

Họ cần hiểu chỉ thị từ ban lãnh đạo, phân bổ công việc sao cho phù hợp với năng lực của từng thành viên, vừa tham gia vào công việc chuyên môn, vừa chịu áp lực về kết quả kinh doanh. Đồng thời, họ cũng tự thúc ép bản thân để đạt được kỳ vọng từ cả hai phía.

Nhưng công việc không phải lúc nào cũng suôn sẻ. Có những lúc thành viên trong nhóm không theo kịp mong đợi, hoặc các vấn đề bất ngờ phát sinh. Bên cạnh đó, trưởng nhóm còn phải bảo vệ đội ngũ, hỗ trợ phát triển nhân viên, và làm cầu nối giữa các lãnh đạo cấp cao thuộc thế hệ trước và nhân viên trẻ thuộc thế hệ MZ.

Ngoài ra, trưởng nhóm còn phải tiếp cận văn hóa tổ chức phẳng, nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên, triển khai các cuộc họp 1:1, dù bản thân chưa từng được đào tạo bài bản về những khía cạnh này. Điều đó khiến họ cảm thấy bối rối và choáng ngợp.

Về vị trí, trưởng nhóm đứng ở giữa. Về thế hệ, họ cũng bị kẹt giữa hai nhóm khác nhau.
Trong một gia đình có nhiều con, đứa trẻ ở giữa thường cảm thấy thiệt thòi nhất – và có vẻ như trưởng nhóm cũng đang rơi vào hoàn cảnh tương tự.

Vậy, tại sao vai trò trưởng nhóm lại khó khăn đến vậy?

Bối cảnh ra đời của đội nhóm và trưởng nhóm

Chúng ta sẽ xem xét xu hướng mà các trưởng nhóm thời đại 4.0 đang phải đối mặt thông qua sự chuyển đổi của văn hóa tổ chức trong thế kỷ 21. Sau đó, chúng ta sẽ thảo luận về những hỗ trợ cần thiết cho trưởng nhóm cũng như những sáng kiến mà HRD có thể thử nghiệm.

Lịch sử hình thành hệ thống đội nhóm

Để hiểu trưởng nhóm, trước tiên chúng ta hãy xem xét bối cảnh ra đời của đội nhóm. Quay trở lại những năm 1980, khi các doanh nghiệp Mỹ bắt đầu quan tâm đến văn hóa tổ chức.

Lúc bấy giờ, các công ty Mỹ coi nhân viên là một nguồn lực có thể khai thác. Do đó, vai trò chính của nhà lãnh đạo là "quản lý" và "giám sát" để đảm bảo nhân viên hoàn thành công việc được giao. Phúc lợi cá nhân, phát triển sự nghiệp hay mức độ gắn kết của nhân viên không phải là vấn đề quan trọng. Điều này là do mục tiêu cốt lõi của doanh nghiệp là năng suất và thị phần, và những yếu tố này dường như không có mối liên hệ rõ ràng với mục tiêu trên.

Nhưng vào những năm 1980, các công ty Mỹ bắt đầu đối mặt với một đối thủ mạnh mẽ—các doanh nghiệp Nhật Bản, vốn nổi bật về năng suất và chất lượng vượt trội. Các nhà nghiên cứu về quản lý và tâm lý tổ chức tại Mỹ đã tiến hành phân tích về các doanh nghiệp Nhật thành công và phát hiện ra một điểm chung.

Chính là một môi trường làm việc lấy tinh thần cộng đồng làm trung tâm, lấy con người làm trọng tâm.

Trong nền văn hóa phương Tây, vốn có chủ nghĩa cá nhân mạnh mẽ, điều này gây ra một cú sốc tư duy. Nhân viên tại các công ty Nhật Bản có ý thức "chúng ta", họ gắn kết với tổ chức, và mối quan hệ giữa các thành viên không chỉ là đồng nghiệp mà còn có đặc điểm "gia đình".

Văn hóa này nhanh chóng lan rộng trong các công ty Mỹ. Về mặt văn hóa, xu hướng nhấn mạnh đến sự tự chủ của nhân viên, cấu trúc tổ chức phẳng, đồng thời đề cao sự gắn kết mạnh mẽ và lãnh đạo theo hướng huấn luyện (coaching leadership). Về mặt cấu trúc, hệ thống đội nhóm (team) ra đời.

Trong mô hình mới này, nhân viên không còn làm việc đơn lẻ mà được tổ chức thành nhóm có trách nhiệm chung. Cấu trúc phân cấp truyền thống cũng dần thay đổi, cho phép các nhóm có quyền tự chủ cao hơn trong việc đưa ra quyết định.

Đồng thời, trong quá trình này, văn hóa nhóm (Clan Culture) bắt đầu phổ biến. Văn hóa này kết hợp giữa sự tự chủ, cấu trúc tổ chức phẳng và sự gắn kết bền chặt giữa các thành viên. Bên cạnh đó, phong cách lãnh đạo theo hướng huấn luyện (coaching leadership) cũng dần trở thành xu hướng chính.

Hệ thống đội nhóm chính thức được công nhận như một phần quan trọng trong cấu trúc tổ chức doanh nghiệp từ đây.

Việc áp dụng hệ thống đội nhóm trong doanh nghiệp Hàn Quốc

Cùng với sự thay đổi trong mô hình tổ chức, phong cách lãnh đạo cũng được điều chỉnh.

Thay vì chỉ tập trung vào quản lý và giám sát, giờ đây vai trò của lãnh đạo còn bao gồm việc quan tâm, thúc đẩy động lực và phát triển nhân viên giống như một người hướng dẫn. Đây chính là sự ra đời của lãnh đạo theo phong cách huấn luyện (coaching leadership).

Khi cấu trúc ra quyết định theo hướng phẳng hơn bắt đầu hình thành, việc trao quyền và tạo sự tự chủ cho nhân viên trở nên quan trọng hơn so với chỉ thị từ cấp trên. Giao tiếp thuyết phục dần thay thế mệnh lệnh một chiều, và văn hóa tổ chức bắt đầu chú trọng vào quy trình ra quyết định đơn giản hơn, đồng cảm và kết nối cá nhân nhiều hơn.

Vậy ở Hàn Quốc thì sao?

Vào những năm 1990, hệ thống đội nhóm cũng bắt đầu được triển khai rộng rãi tại Hàn Quốc. Tuy nhiên, điều đáng chú ý là mục tiêu áp dụng hệ thống này lại hoàn toàn khác với Mỹ.

Theo báo cáo quản lý do Hyundai Construction công bố năm 1995 về việc áp dụng hệ thống đội nhóm, một trong những mục tiêu chính của mô hình này là chuyển đổi từ “cách tiếp cận lấy con người làm trung tâm” sang “cách tiếp cận lấy nhiệm vụ làm trung tâm”.

Vào thời điểm đó, văn hóa doanh nghiệp Hàn Quốc được xây dựng theo cấu trúc phân cấp hình kim tự tháp, trong đó việc thăng chức và hệ thống lương thưởng dựa trên hiệu suất là động lực chính.

Tuy nhiên, số lượng các nhà quản lý cấp trung ngày càng gia tăng, khiến hệ thống ra quyết định theo chiều dọc trở nên kém hiệu quả hơn.

Thêm vào đó, khi cuộc khủng hoảng tài chính châu Á (IMF) đang đến gần, các doanh nghiệp Hàn Quốc cần một mô hình tổ chức gọn nhẹ và hiệu quả hơn để đảm bảo khả năng tồn tại.

Như một biện pháp đối phó, hệ thống đội nhóm và trưởng nhóm đã chính thức được đưa vào áp dụng tại Hàn Quốc.

Tóm tắt trọng điểm

Tóm lại, cả Mỹ và Hàn Quốc đều áp dụng hệ thống đội nhóm với cấu trúc ra quyết định linh hoạt hơn.

Tuy nhiên, mục tiêu của hai quốc gia này lại khác nhau:

• Mỹ: Nhấn mạnh vào việc củng cố tinh thần cộng đồng và mối quan hệ giữa các thành viên.

• Hàn Quốc: Nhấn mạnh vào việc tăng cường văn hóa làm việc theo định hướng nhiệm vụ.

Văn hóa tổ chức thế kỷ 21 và sự tiến hóa của lãnh đạo trưởng nhóm

Những thách thức mới mà doanh nghiệp và trưởng nhóm phải đối mặt

Sau khi hệ thống đội nhóm được thiết lập, các doanh nghiệp Hàn Quốc tiếp tục trải qua những thay đổi văn hóa mới.

Với sự phát triển nhanh chóng của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, phương thức làm việc và phạm vi công việc cũng thay đổi. Đồng thời, chủ nghĩa cá nhân và văn hóa tổ chức phẳng ngày càng mở rộng, kéo theo sự thay đổi trong cách con người nhìn nhận về công việc.

Những thay đổi văn hóa này trở nên rõ ràng hơn trong các cuộc thảo luận gần đây về thế hệ MZ.

Trước đây, tiêu chí đánh giá năng lực là “độ thành thạo” công việc, nhưng gần đây, khả năng thích ứng với sự thay đổi ngày càng trở nên quan trọng hơn.

Do các công nghệ phục vụ công việc thay đổi nhanh chóng và hiệu suất tổng thể được cải thiện, phạm vi và độ phức tạp trong công việc của nhóm cũng gia tăng.

Đôi khi, những công cụ hoặc công nghệ mà nhân viên mới sử dụng lại trở nên xa lạ đối với chính trưởng nhóm. Ngoài ra, khi quy mô dự án mở rộng, trưởng nhóm không còn có thể theo dõi và quản lý từng nhiệm vụ nhỏ lẻ.

Điều này khiến việc ủy quyền hợp lý, hay "trao quyền" (empowering), trở thành một từ khóa quan trọng.

Văn hóa tổ chức phẳng ngày càng được củng cố

Chủ nghĩa cá nhân ngày càng phổ biến hơn, khái niệm "làm việc trọn đời tại một công ty" dần biến mất, và tỷ lệ nhảy việc cũng gia tăng.

Tư duy “làm theo chỉ thị” của ngày trước đang dần suy yếu, và khả năng thuyết phục ngày càng trở thành một kỹ năng quan trọng hơn so với việc chỉ ra lệnh.

Việc giao tiếp và hợp tác trong nhóm ngày càng được nhấn mạnh, nhưng nhiều trưởng nhóm lại không biết cách thiết lập phương pháp giao tiếp phù hợp, khiến họ ngày càng cảm thấy khó khăn.

Trong một số trường hợp, những trưởng nhóm vẫn quen với văn hóa tổ chức theo hệ thống phân cấp áp dụng cách chỉ đạo công việc theo kinh nghiệm cá nhân, nhưng lại dẫn đến mâu thuẫn với nhân viên trong nhóm.

Nhân viên có cái nhìn khác về công việc và kỳ vọng khác đối với trưởng nhóm

Quan điểm của nhân viên về công việc và vai trò của trưởng nhóm cũng đã thay đổi.

• Nhân viên thế hệ MZ coi trọng cá tính và sự thể hiện bản thân.

• Họ có xu hướng tìm kiếm ý nghĩa trong công việc.

• Khả năng phát triển sự nghiệp cá nhân cũng là một yếu tố quan trọng.

Do đó, vai trò của trưởng nhóm không còn chỉ dừng lại ở việc chỉ đạo công việc, mà còn cần đảm nhận vai trò huấn luyện và hỗ trợ phát triển nhân viên.

Vì vậy, trưởng nhóm phải dành nhiều sự quan tâm hơn đến từng cá nhân trong nhóm.

Trong bối cảnh này, ngày càng có nhiều doanh nghiệp triển khai các cuộc họp 1:1 (one-on-one meetings) để đáp ứng nhu cầu của nhân viên.

Khi khả năng quản lý và huấn luyện nhân viên trở nên quan trọng hơn, phạm vi công việc mà trưởng nhóm phải đảm nhận cũng ngày càng mở rộng.

Sự gia tăng tính đa dạng và độ phức tạp trong vai trò trưởng nhóm khiến những trăn trở của họ ngày càng lớn hơn.

Cách hiểu sự thay đổi từ góc độ xu hướng HR

Vậy, từ góc độ xu hướng nhân sự (HR trends), chúng ta nên hiểu những thay đổi này như thế nào?

Hãy cùng suy nghĩ về sự xuất hiện của hệ thống đội nhóm.

Trước đó, tại Mỹ, sự thay đổi không chỉ dừng lại ở cấu trúc tổ chức, mà còn bao gồm việc quan tâm đến trạng thái tâm lý của nhân viên trong khuôn khổ văn hóa tổ chức.

Ngược lại, tại Hàn Quốc, sự thay đổi chủ yếu tập trung vào cấu trúc đội nhóm, hơn là các yếu tố văn hóa tổ chức.

Tuy nhiên, theo thời gian, những tiếng nói đòi hỏi sự quan tâm nhiều hơn đến cá nhân, cùng với chủ nghĩa cá nhân và văn hóa tổ chức phẳng, ngày càng trở nên mạnh mẽ.

Điều này dẫn đến nhu cầu thay đổi văn hóa tổ chức trong thời điểm hiện tại.

Vấn đề nằm ở chỗ, cấu trúc và hệ thống có thể thay đổi tương đối nhanh, trong khi sự thay đổi và định hình văn hóa lại cần một khoảng thời gian dài hơn.

Chính điều này đã trở thành một trong những nguyên nhân khiến trưởng nhóm hiện nay gặp nhiều khó khăn.

Sự xuất hiện của "We Leadership" tập trung vào tinh thần làm việc nhóm

Cốt lõi của "We Leadership": Sự gắn kết và phát triển

Trong bối cảnh thay đổi này, để giảm bớt khó khăn cho trưởng nhóm và nâng cao hiệu suất của đội nhóm, không chỉ trưởng nhóm mà toàn bộ thành viên trong nhóm cần được trao quyền tự chủ và nâng cao năng lực. Đồng thời, việc tăng cường mức độ gắn kết với tổ chức thông qua chính sách và văn hóa làm việc phù hợp cũng trở nên cần thiết.

Chính từ nhu cầu này, trong những năm gần đây, khái niệm "We Leadership" đã xuất hiện. Đây là một xu hướng lãnh đạo mới, trong đó không chỉ trưởng nhóm, mà toàn bộ đội nhóm đều đóng vai trò lãnh đạo.

Điểm mạnh của mô hình này là giúp nhóm thích ứng nhanh hơn với những thay đổi bên ngoài, đồng thời có khả năng đối phó tốt hơn với sự bất ổn.

Cốt lõi của We Leadership: Sự gắn kết và phát triển năng lực

We Leadership nhấn mạnh vào sự gắn kết của nhân viên và khả năng nâng cao năng lực cá nhân.

Lý do là vì mỗi thành viên trong nhóm cần có khả năng tự đặt mục tiêu và đưa ra quyết định.

Do đó, để hỗ trợ mô hình này, các tổ chức có thể:

• Cung cấp chương trình đào tạo trực tuyến và trực tiếp để giúp nhân viên nâng cao năng lực.

• Sử dụng các cuộc khảo sát ngắn hạn (pulse survey) để nắm bắt nhu cầu của nhân viên và cung cấp sự hỗ trợ phù hợp.

• Liên tục truyền tải tầm nhìn và giá trị của tổ chức, đảm bảo mọi thành viên được định hướng rõ ràng và gắn kết với mục tiêu chung.

Nhờ đó, tổ chức có thể duy trì sự đồng bộ và thống nhất (alignment), giúp đội nhóm hoạt động hiệu quả hơn trong môi trường đầy biến động.

Công cụ dành cho "We Leadership": Chương trình kích hoạt đội nhóm

Để giảm bớt áp lực cho trưởng nhóm, các chương trình đào tạo và hỗ trợ đội nhóm có thể đóng vai trò quan trọng.

Bằng cách triển khai các chương trình đào tạo nội bộ hoặc chương trình kích hoạt đội nhóm, tổ chức có thể tạo điều kiện để nhân viên hình thành mối quan hệ một cách tự nhiên, phát triển thông qua sự tham gia và thúc đẩy sự gắn kết trong nhóm.

Nói cách khác, đây là sự can thiệp ở cấp độ đội nhóm. Nếu có thể phân tích được động lực nội bộ của đội nhóm và áp dụng các chương trình kích hoạt phù hợp, hiệu quả sẽ càng được nâng cao.

Xây dựng hệ thống theo dõi động lực đội nhóm

Vì vậy, việc xây dựng một hệ thống giúp theo dõi động lực bên trong nhóm là rất quan trọng.

📌 Một số cách có thể áp dụng:

• Sử dụng các bài kiểm tra về điểm mạnh, xu hướng làm việc và giá trị cá nhân của trưởng nhóm và các thành viên trong nhóm.

• Tạo dựng bộ dữ liệu tổng hợp về đặc điểm nhóm, giúp cung cấp cái nhìn toàn diện về đội ngũ.

Nếu dữ liệu được thiết lập tốt, trưởng nhóm có thể nhận được hướng dẫn cụ thể cho từng thành viên, từ đó hỗ trợ giao tiếp và phản hồi hiệu quả hơn.

Ngoài ra, việc hiểu được sự khác biệt trong phong cách làm việc cũng giúp giảm thiểu xung đột không cần thiết trong nhóm.

Trong các buổi họp 1:1, trưởng nhóm cũng có thể sử dụng dữ liệu này làm tài liệu tham khảo, giúp giảm áp lực khi đối thoại với nhân viên.

Tận dụng dữ liệu để tăng sự đóng góp của thành viên

📌 Khi thiết kế chương trình kích hoạt đội nhóm, có thể sử dụng dữ liệu thu thập được để tăng mức độ tham gia của nhân viên.

• Không chỉ đơn giản là thực hiện mệnh lệnh từ trưởng nhóm, mà mỗi thành viên sẽ có cơ hội thể hiện bản thân.

• Nhân viên có thể tham gia trực tiếp vào quá trình vận hành nhóm, đưa ra ý tưởng cho chiến lược và quy tắc làm việc chung.

• Sự tự chủ trong công việc là một trong những yếu tố cốt lõi của động lực. Khi nhân viên được trao quyền trong chương trình nhóm, họ sẽ có xu hướng gắn bó hơn với đội nhóm và tổ chức.

Sự kết hợp giữa tự chủ và kết nối xã hội

Một trong những lợi ích lớn nhất của chương trình kích hoạt đội nhóm là giúp hình thành mối quan hệ gắn kết giữa trưởng nhóm và nhân viên, cũng như giữa các thành viên trong nhóm.

Bên cạnh sự tự chủ, mối quan hệ xã hội cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc.

📌 Một số cách thúc đẩy sự kết nối trong nhóm:

• Sử dụng bài kiểm tra điểm mạnh để mở ra cuộc đối thoại trong nhóm.

• Tạo cơ hội để các thành viên trải nghiệm cảm giác được công nhận.

• Xây dựng môi trường mà mỗi người đều cảm thấy mình được hiểu và đánh giá cao.

Nếu nhân viên cảm nhận được rằng “tôi được công nhận trong nhóm” hoặc “đồng nghiệp thực sự hiểu tôi”, thì mức độ gắn kết và động lực làm việc của họ cũng sẽ tăng lên đáng kể. 🚀

Hãy thích ứng với sự thay đổi bằng We Leadership

Càng nhiều thay đổi và đa dạng, sức mạnh của sự gắn kết càng lớn

Khi môi trường thay đổi nhanh chóng và sự đa dạng gia tăng, sự gắn kết giữa con người trở nên quan trọng hơn bao giờ hết.

Trong một tổ chức, khả năng xử lý các vấn đề trong mối quan hệ giữa con người với nhau là kỹ năng cốt lõi giúp tổ chức thích ứng với sự thay đổi.

Sẽ thật tuyệt nếu trưởng nhóm có thể giống như một siêu anh hùng, xử lý mọi thứ một cách hoàn hảo. Nhưng trong thực tế, không ai là siêu nhân.

Nếu trước đây, trọng tâm được đặt vào cá nhân có năng lực hoàn thành công việc một cách hoàn hảo, thì giờ đây, trọng tâm cần dịch chuyển sang một đội nhóm linh hoạt, có khả năng tồn tại và phát triển trước mọi sự thay đổi.

📌 Thay vì một cá nhân xuất sắc, tổ chức cần những nhân tài có khả năng làm việc nhóm hiệu quả.

Sự hợp tác mạnh mẽ có thể bù đắp những thiếu sót cá nhân

Ngay cả khi một cá nhân còn thiếu một số kỹ năng, họ vẫn có thể đóng góp vào sự phát triển của tổ chức thông qua các mối quan hệ hợp tác lành mạnh.

Khi nhóm làm việc với sự gắn kết chặt chẽ, tổ chức có thể tăng cường năng lực tổng thể.

📌 Văn hóa tổ chức vững chắc trở thành vũ khí mạnh mẽ giúp nhóm và công ty sống sót và phát triển trong thế kỷ 21 đầy biến động.

Lý do là vì tổ chức có thể tận dụng nhiều góc nhìn khác nhau, kết hợp năng lực và công nghệ đa dạng, từ đó vận hành một cách linh hoạt và hiệu quả hơn.

Chìa khóa của lãnh đạo tương lai: Văn hóa tổ chức và đào tạo dựa trên sự thấu hiểu

📌 Công việc là sự hợp tác giữa con người với nhau.

Do đó, chìa khóa để phát triển lãnh đạo trong tương lai sẽ nằm ở việc:

• Xây dựng văn hóa tổ chức dựa trên sự thấu hiểu và đồng cảm.

• Tạo ra hệ thống đào tạo giúp nhân viên hình thành mối quan hệ lành mạnh.

• Nâng cao mức độ cam kết với mục tiêu chung.

💡 Sự kết hợp giữa năng lực cá nhân và khả năng làm việc nhóm linh hoạt chính là chìa khóa để thích ứng với tương lai. 🚀